「内製したいが人がいない。かといって外注は丸投げで失敗した」——この手詰まりを抜ける現実的な選択肢の一つが、第3の道だ。 それが、外部パートナーと一緒に開発しながら社内に力を残していく伴走・共同開発である。
IT人材不足は年々深刻化している。経済産業省が2016年に公表した推計（高位シナリオ）では、2030年にIT人材が最大で約79万人不足するとされ、IPA「DX動向2024」では、DXを推進する人材が「大幅に不足している」とする企業が62.1%と、初めて過半数に達した。本記事では、内製と外注の二択を超える伴走・共同開発の判断軸と、失敗リスクを下げる発注設計を整理する。
この記事の要点
- 経済産業省の2016年の推計（高位シナリオ）で、2030年にIT人材は最大約79万人不足。推計値は前提により変わる。
- IPA「DX動向2024」で、DX推進人材が「大幅に不足」とする企業が62.1%と初めて過半数に。
- 内製は人材確保が難しく、外注は責任分界が曖昧だと失敗しやすい——どちらも単独では限界。
- 第3の道＝伴走・共同開発。一緒に作り、社内に力を残す。
数字で見るIT人材不足の現実
IT人材不足は「なんとなく足りない」ではなく、データで裏づけられた構造的課題だ。
- 2030年に最大約79万人不足：経済産業省が2016年に公表した推計（IT人材の最新動向と将来推計）の高位シナリオでは、IT人材の供給が需要に追いつかず、2030年に最大で約79万人（しばしば「約80万人」と表現される）が不足すると試算された。なお、2019年以降の「IT人材需給に関する調査」では前提（需要の伸びやAIによる代替など）の置き方により推計値が異なる点に留意したい。
- DX推進人材が「大幅に不足」初の過半数：IPA（情報処理推進機構）「DX動向2024」では、DXを推進する人材が「大幅に不足している」と回答した企業の割合が62.1%となり、調査開始以降で初めて過半数を超えたと報告されている。
- 内製化の壁：システム開発の内製化については、多くの企業が人材の確保・育成の難しさを課題に挙げている。
つまり、内製化を目指しても、その担い手をそもそも採用・育成できない、という二重の壁がある。
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「内製か外注か」の二択が行き詰まる理由
内製の壁：人がいない・育たない
内製は、ノウハウが社内に残り、変化に素早く対応できる魅力がある。しかし、採用競争は激しく、育成にも時間がかかる。エンジニアを採れても、設計やマネジメントを担える人材は一層希少だ。内製化の進め方はIT部門の内製化ロードマップ（中堅・3年）で整理しているが、人材の確保が前提条件として重くのしかかる。
外注の壁：丸投げで失敗する
外注は、専門性とスピードを外部から調達できる。一方で、要件や責任分界を曖昧にしたまま「丸投げ」すると、出来上がったものが業務に合わない、社内にノウハウが残らない、改修のたびに費用がかさむ、といった失敗に陥りやすい（外注そのものが悪いのではなく、曖昧な発注が問題だ）。内製と外注の比較はITの内製化と外注の比較で詳しく扱っている。
どちらも単独では限界がある。だからこそ、両者の良さを組み合わせる第3の道が現実的になる。
第3の道：伴走・共同開発という選択
伴走・共同開発とは、外部パートナーと一緒に手を動かして開発しながら、その過程で社内に知見・人材・運用力を残していくアプローチだ。「作ってもらって終わり」ではなく、「一緒に作って、自走できるようにする」。
| 観点 | 丸投げ外注 | 伴走・共同開発 | 完全内製 |
|---|---|---|---|
| 立ち上げ速度 | 速い | 速い | 遅い |
| 社内ノウハウの蓄積 | 残りにくい | 残る | 残る |
| 人材の前提 | 不要 | 少人数でも可 | 多くの人材が必要 |
| 変化への対応 | 都度発注 | 徐々に自走 | 自走 |
| 主なリスク（傾向） | 業務不一致・形骸化 | 設計次第で下げやすい | 立ち上がらないリスク |
伴走・共同開発の典型は、「立ち上げは外部主導・運用は社内へ引き継ぐ」「戦略は社内・実装は外部」「コア機能は内製・周辺は外注」といった役割分担だ。重要なのは、改善の担い手を社内に育てながら進めることだ。これにより、PoCで止まらず、内製化に必要なリードタイムも稼げる。
もちろん、伴走・共同開発が常に最適というわけではない。標準的な機能で要件が明確、内製化の意図がなく短期に仕上げたい、といったケースでは、責任分界を明確にしたうえでの外注（完全外注）の方が合理的なこともある。自社が何を社内に残したいか次第で、最適な形は変わる。
伴走・共同開発を成功させる発注設計
伴走・共同開発は、ただ「一緒にやりましょう」では機能しない。発注時に次の観点を設計に含めたい。
- 役割分担の明確化：どこを外部が担い、どこを社内が担うかを定義する。
- 引き継ぎ前提の進め方：ドキュメント化・ペア作業・レビューを通じて、知見を社内に移す。
- 段階的な内製化計画：立ち上げ→並走→社内主導の移行マイルストーンを置く。
- 業務理解からの参画：コードだけでなく、業務ヒアリングから入れるパートナーを選ぶ。
- 運用・改善まで含む：作って終わりでなく、回し続ける体制を設計する。
パートナー選定の観点はシステム開発会社の選び方、ベンダーとの関係設計はベンダーマネジメントが参考になる。自社が内製・外注・伴走のどれに向くかはIT内製化レディネス診断や開発ソーシング診断で客観的に測れる。
「内製したいが人がいない」を、伴走で抜けませんか
GXOでは、立ち上げを支援しながら社内に力を残す伴走・共同開発を提供しています。役割分担の設計から、引き継ぎ前提の進め方、段階的な内製化まで、貴社の体制に合わせて伴走します。
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実務判断のポイント
この記事を読むべきなのは、経営者、情シス、業務責任者、発注担当です。単に情報を把握するだけでなく、要件定義、RFP作成、見積比較、レガシー刷新、業務システム再構築の相談に進めるべきかを判断するための材料として整理する必要があります。
GXOが重視するのは、話題性の高さよりも「自社の業務、データ、権限、予算、運用責任にどう影響するか」です。IT人材不足2026と『内製か外注か』の先｜伴走・共同開発という第3の道に関する検討では、担当者だけで判断を閉じず、経営、現場、情シス、外部パートナーの役割を早い段階で分けることが重要です。
放置した場合と整備した場合の違い
| 観点 | 放置した場合 | 整備した場合 |
|---|---|---|
| 業務影響 | 属人的な判断が増え、対応の優先順位がぶれやすい | 影響範囲、期限、責任者を決めて進められる |
| 投資判断 | ツール導入や外注費だけが先行し、効果測定が曖昧になる | 売上、工数削減、リスク低減の指標にひも付けられる |
| 現場運用 | 例外処理や承認フローが残り、定着しにくい | 権限、ログ、教育、改善サイクルまで設計できる |
| 経営報告 | 問題が発生してから説明資料を作ることになる | 月次で状況、課題、次の打ち手を説明できる |
導入・改善前のチェックリスト
- 対象業務、対象部門、対象データを明文化しているか
- 現在の課題を、売上機会、原価、工数、リスクのいずれかに分解しているか
- 既存システム、SaaS、Excel、手作業の依存関係を棚卸ししているか
- 例外処理、承認、差し戻し、監査証跡まで確認しているか
- 社内で判断できる範囲と外部支援が必要な範囲を分けているか
- 初期費用だけでなく、保守、運用、教育、改善費用を見積もっているか
- 成功指標を、問い合わせ数、商談数、削減時間、停止リスクなどで定義しているか
- 実装後の責任者、更新頻度、レビュー会議の持ち方を決めているか
- セキュリティ、法務、個人情報、契約条件の確認ポイントを洗い出しているか
- 既存の問い合わせ、商談、障害、運用ログから優先順位を決めているか
- 経営判断に必要な資料を1枚で説明できる状態にしているか
- 次の90日で検証する範囲と、やらない範囲を明確にしているか
GXOの見解
システム開発の成否は開発会社選びの前に、業務要件、既存データ、運用責任、段階移行をどこまで整理できるかで決まる。
GXOは見積比較だけでなく、発注前の論点整理とRFP設計が手戻りと追加費用を減らすと見る。
GXOが提供できる価値は、業務整理、要件定義、RFP、開発、保守、レガシー刷新まで接続できる。 ことです。記事のテーマを単なる情報収集で終わらせず、相談、診断、要件定義、実装、運用改善に接続することで、要件整理から開発、保守、段階移行ロードマップへ接続。さらに、標準ヒアリングと既存診断を使い、発注前相談から開発案件へ展開。
相談につながる進め方
- 現在の業務、データ、ツール、担当者を棚卸しする
- 売上拡大、工数削減、リスク低減のどれに効くテーマかを決める
- 初期対応、90日以内の改善、半年以上の投資を分ける
- 必要な社内体制、外部支援、予算、セキュリティ確認を整理する
- 小さく検証し、効果測定後に本番化や横展開を判断する
よくある質問（FAQ）
Q1. 伴走・共同開発は普通の外注と何が違う？
最大の違いは「社内にノウハウを残すこと」を前提に進める点だ。成果物の納品だけを目的にした外注ではノウハウが社内に残りにくいが、伴走・共同開発は、引き継ぎ・育成・段階的な内製化を設計に組み込み、最終的に社内が自走できる状態を目指す。
Q2. 少人数の情シスでも始められる？
可能だ。ただし、最低限、週次のレビューや要件判断を担える社内責任者を1名は置けることが前提になる（受け入れ工数がまったく取れないと、伴走でも形骸化しうる）。その条件を満たせるなら、少人数で内製化を進めたい企業ほど伴走・共同開発は相性がよい。外部が立ち上げを主導しつつ、社内の担当者がペア作業やレビューを通じて徐々に主導権を引き取る形が現実的だ。
Q3. 完全内製を目指すべきか、外注で割り切るべきか？
システムが自社の競争力に直結するなら内製寄り、効率化が目的なら外注やハイブリッドが合理的だ。多くの企業にとっては、立ち上げを外部に頼り運用を社内に引き継ぐ「中間」が現実解になる。まずはIT内製化レディネス診断で自社の向き不向きを把握したい。
Q4. どのくらいの期間で自走できる？
対象システムの規模と社内体制によるが、立ち上げ→並走→社内主導へと段階的に移行するため、数か月〜数年かけて徐々に自走比率を高めるのが一般的だ。最初から「いつ・どこまで内製化するか」のマイルストーンを設計しておくとよい。
まとめ：人材不足を前提に、体制から設計する
IT人材不足は、2030年に最大約79万人不足（経済産業省2016年の推計・高位シナリオ）、DX推進人材は「大幅に不足」が62.1%で初の過半数（IPA「DX動向2024」）という、構造的な課題だ。内製も外注も単独では限界がある以上、これからは「内製か外注か」ではなく、一緒に作って社内に力を残す伴走・共同開発を含めて、体制から設計する発想が要る。
GXOは、立ち上げ支援から内製化への伴走まで、貴社の体制に合わせた開発を提供している。サービスの詳細はDX推進支援・DX/システム開発の全体像・ベンダーマネジメントをご覧いただきたい。投資規模の目安は60秒でわかる開発費の概算（見積シミュレーション）で確認できる。
自社は内製・外注・伴走のどれが向くか、整理しませんか
「人材も予算も限られるなかで、どう体制を作ればいいか分からない」段階でも大丈夫です。現状の体制・スキル・対象システムをもとに、最適なソーシングと進め方をご提案します。
参考情報
- 経済産業省「IT人材の最新動向と将来推計（2016年公表）」高位シナリオで2030年に最大約79万人不足：https://www.meti.go.jp/policy/it_policy/jinzai/houkokusyo.pdf ／ その後の「IT人材需給に関する調査（2019年）」：https://www.meti.go.jp/policy/it_policy/jinzai/gaiyou.pdf （前提により推計値は異なる）
- IPA（情報処理推進機構）「DX動向2024」（DX推進人材が「大幅に不足している」とする企業が62.1%で初の過半数）：https://www.ipa.go.jp/digital/chousa/dx-trend/index.html
